超市经过了大卖场时代，如今会朝哪个方向发展尚处于探索和摸索阶段。从大卖场到小业态，超市零售业实际运作过程中，还有许多大卖场下思维可能要做适应性的转变。本文从小业态的变革说起，从顾客变化到运营模式，从商品选择到经营销售的策略，值得深思。
首先，顾客的变化是咱们进行零售变革的主要是根据。对超市来说，当前阶段面对顾客很多明显的变化。
碎片化，因电商、专卖店、微商等多种渠道分流，顾客多数不再需要大量囤货，大卖场一次性购足、一站式购物频率在降低。
时段化和群分化，相对过去，超市的三波高峰更加鲜明，早上老年、带子顾客居多，主要实施中晚餐食相关日储备性购物；下午一波晚餐补充性购物；晚一波家庭目的性 + 顺带式购物；周末一波休闲附带式购物。
目的化，定向性购物占比大幅度上升，效率要求更高，不要排队、不喜欢烦、买好就走等心理需求普遍，更难被打动。
品质化，这是全社会消费教育的结果，顾客对各种形式的促销更加理性，对价格的敏感度降低，对健康、新鲜、质感等品质需求提升。
开明化，因移动及智能手机应用，即使老年人，对于新鲜事物的接受程度远比过去开放，同时眼界也有很大的提升。对购买商品的主功用索引追求凸显，更看重购物本真的需求。
当然，各地市场、各种业态及各个品类可能有较大差异，从大的社会环境上讲，更受社会人口及年龄结构影响。
在客群环境改变的情况下，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更加需要价值、专业、效率和精准。乐城王卫说，“商品应是企业商业主张的产物，小业态之下，商业可能更加需要精准的商业主张。”
大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续，对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去的按店计费的费用支持模式，企业一定回归主要是依靠商品销售获得利润的阶段。这对企业专业运营能力有一定的要求极高，所以目前的很多社区商业不成功，核心原因是多数从大店转入的企业，能力并未适应性的提升。
其次是过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人气不足以供养外招商户，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超内的功能补充。
从品类管理到单品管理。过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构互补，而小店之下，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到单品研究上。
这意味着对单品的价值链要进行结构调整，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，要寻找源头，压缩中间环节，不退货和更快的结算；向下是门店端，必然要求更快的销售周转！过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织架构设置同样是挑战，要通过合理的机制管理员工的被动效率与主动效率。
品群从一站式到定向高频。要研究商品，经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容做筛选和组合。
从定向场景设计小类组合，就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体。
关键品牌及关键单品保证服务：对一些消费者经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等明星产品。
从经营的角度，小店要有一个坚持和一个变化。生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，这部分特品要小批量，快流动。
营销从特价营销到品质和情感营销。大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店情况下，顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，八成会造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加有必要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。
陈列从大量陈列到场景集合。在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应商、门店人力和返物流的巨大浪费，除在关键单品使用外，小店要尽量进行场景集合式陈列，这样一方面减少了库存占用，某些特定的程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。
管理从粗放式到新精细化。过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，当小店普遍缺乏这样的条件，管理精细化挑战便更加突出。
开业选址方面，对于社区居户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。
在商品方面，生鲜传奇“定位、定数、定品、定架、定价”五定可当作小店运作的核心指导思想，对商品和管理的精准控制 , 对于库存效率更加需要系统的精细把握；在品项配置方面，生鲜标准化，食品、百货需要一定的差异化，核心是要围绕精准服务、提供最大消费适应性。
在管理方面，过去靠人的管理可能需要进入到精细标准化阶段。大卖场体系下的标准化一定不适合小店，现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台大量标准化和集中化，后台需要给予充分的建设和支持。
员工会从过去的专业分工到兼职并岗，一岗多能。金好来商学院在员工素质培训中做了明确的要求，员工一定要经过多岗位考核才能毕业。企业如果缺乏标准及培训系统，小店很容易进入混乱阶段。
控制从流程标准化到系统工具化。对小店来说，商业模式真正核心的是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。靠人的每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如 SPACEMAN 这样的系统数据化，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还要包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要做精细化的设计！
物流从批量物流到拆零物流。提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。
另外的后台支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业技术人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。
社区商业及小业态的兴起已是大势所趋，中国超市零售业必然需要回归零售本质，拾起工匠精神，像 7-11 集团铃木敏文研究便利店一样运作更专注和更精深的业务，我们看如乐城生鲜传奇、果多美、厨鲜生、精彩生活、苏果SGlife、乐购 EXPRESS、正大优鲜等诸多小店开始了系统性的探索，迸发出了众多的思维创新，这事实上是一种模式选择和能力建设的过程，我们祝愿业界能够早日、快速的完成系统积累，真正迎来小业态发展的春天！
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